6月18日，西北大學(xué)經(jīng)管學(xué)院高級(jí)管理培訓(xùn)中心主任，西部案例研究中心主任，中國管理案例研究專業(yè)委員會(huì)委員張紅芳老師做了《OKR目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果工作法》直播課程講授。張老師從從工作動(dòng)機(jī)與績效管理出發(fā)，從OKR的制定和實(shí)施、評(píng)估，為大家提出績效管理工具使用的幾點(diǎn)小建議。

張老師首先結(jié)合企業(yè)績效管理，提出了一些困惑：為什么很多績效考核流于形式，而沒有流于形式的考核為什么又讓員工苦不堪言？績效管理到底是一種控制還是一種激勵(lì)？績效管理最根本的目標(biāo)到底是什么？一些企業(yè)從指標(biāo)考核到目標(biāo)管理，從KPI到BSC，問題依然沒有得到解決，到底是什么原因呢？

一、   工作動(dòng)機(jī)與績效管理

績效管理方法到底激發(fā)了員工什么樣的動(dòng)機(jī)？OKR作為一種新的激發(fā)員工動(dòng)機(jī)的管理工具，應(yīng)該怎么去制定？怎么樣去評(píng)價(jià)？怎么和我們平常所說的考核以及薪酬相對(duì)應(yīng)？

1. 人的動(dòng)機(jī)和基本心理需求

工作動(dòng)機(jī)往往有兩種，一種是外在動(dòng)機(jī)，一種是內(nèi)在動(dòng)機(jī)。

所謂外在動(dòng)機(jī)是我們的行為目標(biāo)，往往以獲取金錢、獲取獎(jiǎng)品、獲取食物等物質(zhì)激勵(lì)作為目標(biāo)，從而形成動(dòng)機(jī)；內(nèi)在動(dòng)機(jī)，是說我們?cè)趶氖乱豁?xiàng)工作時(shí)，不由外部力量驅(qū)使，由個(gè)體自身內(nèi)部動(dòng)因所驅(qū)動(dòng)的一些行為動(dòng)機(jī)。我們做事情的時(shí)候可能是為了外在的一些驅(qū)動(dòng)，也可能是因?yàn)樽约簝?nèi)部的一些原因，對(duì)于人的行為的長期性和穩(wěn)定性，內(nèi)在動(dòng)機(jī)要比外在的動(dòng)機(jī)更為持久。

人為什么會(huì)有這樣一些內(nèi)在動(dòng)機(jī)呢？這要談到人的三大基本需求。除了馬斯洛對(duì)人需求的總結(jié)，其實(shí)人在最根本上還有三大基本需求：

    第一個(gè)需求是自主。這個(gè)需求來自于自主需求，我喜歡我工作的狀態(tài)、做事的狀態(tài)受我自己控制、自己調(diào)節(jié)、自主自愿，也就是說我喜歡自由。

    第二個(gè)需求是勝任。我喜歡干一些在我自己掌控范圍內(nèi)的工作，這些工作是我能力能夠掌控的，并且一定能達(dá)成期望的結(jié)果，這個(gè)工作是有勝任感的，如果我不能勝任，就會(huì)感到焦慮，會(huì)覺得這個(gè)工作沒有價(jià)值和意義。

    第三個(gè)需求是使關(guān)系，我希望別人尊重我，我也尊重別人。領(lǐng)導(dǎo)和員工之間如何能夠達(dá)成員工的高績效、高業(yè)績呢，取決于領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的良好關(guān)系，在員工心目中，和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系越好越近，那么他就會(huì)感受到來自于領(lǐng)導(dǎo)的一種尊重，來自于領(lǐng)導(dǎo)的一種信賴，這種情況下員工往往愿意去挑戰(zhàn)一些有難度的工作。

人除了物質(zhì)需求之外其實(shí)是有其他需求的，即精神需求。把這個(gè)精神需求再細(xì)化，就是人喜歡自主，喜歡自己有勝任感、掌控感，喜歡有一種關(guān)系渴望得到滿足，這是三大基本需求。

2.人的動(dòng)機(jī)圖譜：生活不止眼前的茍且，還有詩和遠(yuǎn)方

了解了動(dòng)機(jī)和需求之后，我們?cè)賮砜慈说膭?dòng)機(jī)圖譜。這兩年比較流行一句話：“生活不止眼前的茍且，還有詩和遠(yuǎn)方”，這是高曉松的一句歌詞。前幾年，有一位教師，離職的時(shí)候給領(lǐng)導(dǎo)寫了一封信，說她要去追求詩和遠(yuǎn)方。大家可能很難理解，有這樣一份穩(wěn)定的工作，待遇不錯(cuò)，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你也不錯(cuò)，怎么說不干就不干了，就離職了？我們?cè)诮忉岆x職教師動(dòng)機(jī)的時(shí)候是用什么來解釋？其實(shí)就是我們剛才所說的內(nèi)在東西，所以我們把從外在動(dòng)機(jī)到內(nèi)在動(dòng)機(jī)劃分為六個(gè)階段：

第一種狀態(tài)：動(dòng)機(jī)匱乏。人們會(huì)覺得工作、生活極度沒有意思，沒有價(jià)值，沒有意義，這種情況下叫動(dòng)機(jī)匱乏。第二種狀態(tài)，外部調(diào)節(jié)。這是外部動(dòng)機(jī)最強(qiáng)的一種，也是整個(gè)動(dòng)機(jī)層面最弱的一種。第三種狀態(tài)，內(nèi)投調(diào)節(jié)。所謂內(nèi)投調(diào)節(jié)就是外部動(dòng)機(jī)化為自身動(dòng)機(jī)，這是規(guī)范自我認(rèn)知的一種方式，這種情況下渴望別人的認(rèn)可，所以對(duì)自己的動(dòng)機(jī)、心理、行為做一個(gè)調(diào)節(jié)，叫內(nèi)投調(diào)節(jié)。第四種狀態(tài)，認(rèn)同調(diào)節(jié)。在價(jià)值上是認(rèn)同這件事情，但是這件事情可能和自身其他方面有沖突。第五種狀態(tài)，整合調(diào)節(jié)。很多人在認(rèn)同調(diào)節(jié)上無法整合，就會(huì)形成比較大的沖突，我們要在各種動(dòng)機(jī)之間，在各種價(jià)值需求之間做好整合。第六種狀態(tài)，內(nèi)在動(dòng)機(jī)。無所謂認(rèn)同不認(rèn)同，工作本身就很有意義，干工作的過程樂在其中，不是工作需要我，而是我需要工作，這叫內(nèi)在動(dòng)機(jī)。

3.從動(dòng)機(jī)角度看績效管理的發(fā)展

    我們基于這樣一個(gè)動(dòng)機(jī)圖譜，再來看我們的績效管理，基本上發(fā)展了四個(gè)階段：

    第一個(gè)階段：以考勤定績效。在19世紀(jì)末20世紀(jì)初，泰勒科學(xué)革命之前都是以考勤定績效。工作沒有技能性，沒有復(fù)雜性，只要出一天勤就會(huì)有工作結(jié)果，這是最早期的版本，屬于蒸汽機(jī)時(shí)代。

    第二個(gè)階段，以評(píng)估定績效。到了電氣時(shí)代，績效考核不能只看考勤，要對(duì)績效進(jìn)行考核。企業(yè)講科學(xué)化管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理、流程化管理，都有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，這種標(biāo)準(zhǔn)叫定額，即1.0版本。

第三個(gè)階段，以目標(biāo)管理定績效。2.0版本是德魯克時(shí)代，信息化時(shí)代，這個(gè)時(shí)候以目標(biāo)管理定績效，因?yàn)楹茈y去做標(biāo)準(zhǔn)化。這時(shí)候德魯克提出目標(biāo)管理有兩個(gè)觀點(diǎn)，一是目標(biāo)一定對(duì)員工是有激勵(lì)的，二是核心思想，我們往往在用目標(biāo)管理的時(shí)候，忽視了整個(gè)目標(biāo)從下至上的過程，所以德魯克的目標(biāo)管理更是一種管理思想，而不一定是一個(gè)管理工具。KPI和BSC都是一種目標(biāo)，但是實(shí)施目標(biāo)管理的時(shí)候都缺失目標(biāo)自下而上的溝通過程。

第四個(gè)階段，以價(jià)值創(chuàng)造定績效。今天我們進(jìn)入一個(gè)新的時(shí)代，我們的工作要比信息化時(shí)代的創(chuàng)新性更強(qiáng)，我們不僅要強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，更要把整個(gè)目標(biāo)管理朝前推一步，推大動(dòng)機(jī)管理，要調(diào)動(dòng)員工熱愛工作，能夠承受創(chuàng)新工作所帶來的壓力、困境、失敗，要穩(wěn)定性的持久的投入于這樣一種工作動(dòng)機(jī)，所以我們叫以價(jià)值創(chuàng)造定績效。如何通過調(diào)動(dòng)員工的動(dòng)機(jī)，能夠讓他所制定的目標(biāo)真正激發(fā)員工的活力、挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性，我們稱之為3.0版本。

二、OKR：制定與評(píng)估

1.什么是OKR

OKR到底是什么，它如何來制定、如何來評(píng)估？所謂OKR實(shí)際上是三個(gè)英文單詞，第一個(gè)英文字母是“0”是Objectives，是指目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)必須要達(dá)成一系列的成果，叫Key Results，就是關(guān)鍵結(jié)果。這個(gè)詞似乎跟KPI差不多，KPI也是要有結(jié)果，也是要有指標(biāo)，為什么就不一樣？KPI和OKR本質(zhì)差異并不在于指標(biāo)差異上，在于對(duì)目標(biāo)理解的差異和實(shí)施的差異上。OKR是一套嚴(yán)密的思考框架和持續(xù)的紀(jì)律要求，旨在確保員工緊密協(xié)作，把精力聚焦在能促進(jìn)組織成長的可衡量的貢獻(xiàn)上。

第一個(gè)問題在于嚴(yán)密的思考框架：先目標(biāo)，后結(jié)果。思考OKR的時(shí)候和思考KPI的時(shí)候是不一樣的。KPI是指工作用什么指標(biāo)衡量，而OKR先看的是目標(biāo)，一定是先目標(biāo)后結(jié)果。第二個(gè)問題在于持續(xù)的紀(jì)律要求：與業(yè)務(wù)節(jié)奏緊密配合。在考慮目標(biāo)和結(jié)果的時(shí)候一定要與業(yè)務(wù)節(jié)奏緊密配合。第三個(gè)問題在于確保員工緊密協(xié)作：公開透明。 第四個(gè)問題在于精力聚焦：KR通常3-5條。第五個(gè)問題在于做出可衡量的貢獻(xiàn)：KR通常是定量的。第六個(gè)問題在于促進(jìn)組織成長：KR一定要有助于目標(biāo)的達(dá)成。

我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)不僅做公司、做業(yè)務(wù)，包括做人也是，老是做眼前的事情，做著做著發(fā)現(xiàn)自己的理想淡忘了。公司也是這樣的，如果老看著KPI指標(biāo)，就會(huì)忘了目標(biāo)是什么、KR是什么。

2. OKR的制定與實(shí)施

OKR的制定的時(shí)候，首先要定責(zé)任人。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是一個(gè)眾籌的過程，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是大家共同商量出來的，商定之后就會(huì)有一個(gè)團(tuán)隊(duì)的OKR初稿，有了初稿之后再在個(gè)人團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)上定自己的OKR，定好了之后把OKR集中放到一個(gè)平臺(tái)上，要求大家圍觀。為什么叫初稿，因?yàn)檫€可以修訂，修訂之后無論是團(tuán)隊(duì)的還是個(gè)人的，都會(huì)重新確定。在實(shí)施過程中間的輔導(dǎo)和反饋過程，不是領(lǐng)導(dǎo)的輔導(dǎo)和反饋過程，是社交化的輔導(dǎo)和反饋過程。

在團(tuán)隊(duì)OKR制定的過程中，我們要思考，我們是一個(gè)以個(gè)體為中心的目標(biāo)，還是一個(gè)以團(tuán)隊(duì)為中心的目標(biāo)？我們一定是要先強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的工作，再強(qiáng)調(diào)個(gè)體的工作，如果只有個(gè)體目標(biāo)，沒有團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，個(gè)體的激勵(lì)實(shí)際上是比較小的，如果只有團(tuán)隊(duì)目標(biāo)沒有個(gè)體目標(biāo)也不行，必須是先有團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，所有個(gè)體再根據(jù)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)制定個(gè)人目標(biāo)。

比較容易的工作定績效目標(biāo)；對(duì)于企業(yè)，設(shè)置團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的時(shí)候，一定要設(shè)置成學(xué)習(xí)性目標(biāo)。我們一定要因人而宜，成長性較高的人領(lǐng)的學(xué)習(xí)性目標(biāo)我們鼓勵(lì)他，那種不愿意有成長性，思維就是固定型思維，很難改變的員工，就制定績效目標(biāo)，一定要因人而宜、差異化。

3.OKR的評(píng)估：重新審視績效管理四部曲

傳統(tǒng)績效管理四部曲：制定目標(biāo)、實(shí)施與輔導(dǎo)、績效評(píng)價(jià)、溝通，溝通之后再定新的目標(biāo)，以目標(biāo)來考核，考核之后達(dá)不成目標(biāo)，該罰的罰，該獎(jiǎng)的獎(jiǎng)，該提拔的提拔，然后再定新的目標(biāo)，這叫傳統(tǒng)的閉環(huán)管理。這個(gè)沒有錯(cuò)，問題及出在目標(biāo)的制定，因?yàn)槟繕?biāo)制定和業(yè)績掛鉤，所以當(dāng)每個(gè)人都愿意把目標(biāo)定低的時(shí)候，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)就很難實(shí)現(xiàn)，當(dāng)公司目標(biāo)很難往下實(shí)施的時(shí)候戰(zhàn)略可能就是一句空話。

現(xiàn)在我們要把閉環(huán)打破，把整個(gè)過程分為兩個(gè)環(huán)節(jié)，第一個(gè)環(huán)節(jié)是價(jià)值創(chuàng)造，價(jià)值是靠激情創(chuàng)造的，激情是靠動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)的，整個(gè)動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)過程中一定要有挑戰(zhàn)性目標(biāo)，要有挑戰(zhàn)性目標(biāo)實(shí)施過程中的輔導(dǎo)，有了動(dòng)機(jī)來支撐挑戰(zhàn)性目標(biāo)，在目標(biāo)的激勵(lì)和指引之下會(huì)創(chuàng)造其他人或者其他團(tuán)隊(duì)，或者其他企業(yè)創(chuàng)造不出來的價(jià)值，這就是創(chuàng)造過程。評(píng)價(jià)的時(shí)候并不評(píng)價(jià)目標(biāo)有沒有完成，只評(píng)價(jià)實(shí)際貢獻(xiàn)，也就是說評(píng)價(jià)的時(shí)候評(píng)價(jià)的是績效，評(píng)價(jià)的不是目標(biāo)。

4.區(qū)分OKR評(píng)估與績效評(píng)估

價(jià)值創(chuàng)造是靠OKR來支撐的，價(jià)值評(píng)價(jià)的過程來評(píng)價(jià)實(shí)際創(chuàng)造的價(jià)值，來評(píng)價(jià)績效，價(jià)值分配是靠績效考核的結(jié)果做價(jià)值分配。價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配是華為的一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造“鐵三角”。在價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)也是做評(píng)估，評(píng)估OKR，制定了挑戰(zhàn)性O(shè)KR，OKR再實(shí)施，實(shí)施完之后個(gè)人要做一個(gè)自評(píng)，評(píng)價(jià)這個(gè)KR有沒有幫助目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，KR完成之后離目標(biāo)還有多遠(yuǎn)，目標(biāo)到底能不能夠?qū)崿F(xiàn)。

    OKR自評(píng)在于評(píng)價(jià)這個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性，以及目標(biāo)本身的難度，通過OKR自評(píng)才會(huì)有OKR改進(jìn)，價(jià)值評(píng)價(jià)是拿什么來評(píng)價(jià)的，是拿最實(shí)際的產(chǎn)出評(píng)價(jià)，與績效無關(guān)。如果屬于不確定性的工作，完全屬于創(chuàng)造性的工作，在這種情況下可以自評(píng)、同行評(píng)議。

5.讓員工制定目標(biāo)時(shí)拋棄績效評(píng)估的包袱

目標(biāo)評(píng)估和績效評(píng)估是分開的，我們一定要確保員工制定目標(biāo)時(shí)拋棄績效評(píng)估的包袱。評(píng)估分三種類型：自我評(píng)估、他人評(píng)估、無評(píng)估。員工是分類型的：一種叫高創(chuàng)造性，一種叫低創(chuàng)造性。對(duì)高創(chuàng)造性的員工，不需要領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)，他自我評(píng)價(jià)之后創(chuàng)造性最佳。對(duì)于低創(chuàng)造性的員工，無論評(píng)估他、不評(píng)估他、自己評(píng)估他沒有本質(zhì)差異，但是他人評(píng)估創(chuàng)造性會(huì)稍好一些。建議在OKR實(shí)施的過程中，對(duì)于高創(chuàng)造性的員工一定要強(qiáng)調(diào)他的自我評(píng)估，對(duì)普通崗位上的普通員工一定要強(qiáng)調(diào)他人評(píng)估，而且是對(duì)績效的評(píng)估，所以這也是有一定的差異性。

作為OKR和傳統(tǒng)績效管理的不同，一是框架理念不同，OKR目標(biāo)管理與績效評(píng)價(jià)是分離，目標(biāo)評(píng)目標(biāo)，績效評(píng)績效，所以是發(fā)展導(dǎo)向。傳統(tǒng)目標(biāo)管理從目標(biāo)到績效是閉環(huán)，是一種評(píng)估導(dǎo)向。二是目標(biāo)制定方式不同，OKR是一種典型的自下而上，MBO也就是說傳統(tǒng)目標(biāo)管理是一種典型的自上而下。三是目標(biāo)公開方式不同，目標(biāo)管理是一種典型的封閉式目標(biāo)，OKR是一種把你所有目標(biāo)公開透明在所有同事面前。四是輔導(dǎo)方式，傳統(tǒng)MBO是教練式輔導(dǎo)、監(jiān)控式輔導(dǎo)，做得好是教練式，做不好就是監(jiān)控跟蹤，作為OKR是社交化輔導(dǎo)，所有同事都在給你進(jìn)行輔導(dǎo)。

三、關(guān)于績效管理工具使用的幾點(diǎn)建議

    1.OKR的關(guān)鍵不在于指標(biāo)分解，而在于動(dòng)機(jī)管理，一定要去激發(fā)每個(gè)人最潛在、最基本的三項(xiàng)需求，要讓他自主、勝任，一定要給他一種很好的關(guān)系。

    2.OKR的關(guān)鍵不要放棄最具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，要讓每個(gè)人最大可能地突破自己的局限性，這樣才能實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的最大化，一旦因?yàn)镺KR要列入評(píng)估，為了評(píng)估，為了拿到工資，把挑戰(zhàn)性目標(biāo)放棄了，企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造和個(gè)人價(jià)值創(chuàng)造都不能實(shí)現(xiàn)最大化。

    3.OKR關(guān)鍵化不在于目標(biāo)是否完成，目標(biāo)是不參與績效評(píng)價(jià)的，評(píng)價(jià)的是實(shí)際貢獻(xiàn)的那一部分。創(chuàng)新型企業(yè)必須要實(shí)施OKR，傳統(tǒng)性企業(yè)KPI、BSC還是要實(shí)施的，但是對(duì)于企業(yè)中最具有創(chuàng)造性的那部分員工，最好放棄掉KPI和BSC，尤其當(dāng)你發(fā)現(xiàn)根本找不到績效指標(biāo)的時(shí)候，他的工作又很有價(jià)值，這時(shí)候一定要換一種方法，換OKR。

    4.OKR的核心在于去激勵(lì)企業(yè)中最具有創(chuàng)造性的員工，讓那部分員工通過目標(biāo)設(shè)定把創(chuàng)造性、創(chuàng)新性、潛力都激發(fā)出來，那么對(duì)企業(yè)來講這就是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。

    5.OKR引入的條件一定是任務(wù)具有不確定性，企業(yè)內(nèi)溝通、平等的氛圍，給員工賦能、支持、溝通，就要求管理者要不斷學(xué)習(xí)、不斷進(jìn)步，要成熟。要求員工成熟，要有一種高創(chuàng)造力員工，要有愿意挑戰(zhàn)自己的員工，要有成長性的員工，如果我們的員工達(dá)不到這種成熟程度，我們要逐漸把員工往成熟方向引導(dǎo)，通過OKR的逐步實(shí)施引導(dǎo)員工成熟，這個(gè)非常關(guān)鍵。