【導(dǎo)讀】績效管理實踐中，定計劃、定指標，考核考評，打分獎罰，這都是剛性的過程。但績效管理不僅僅是一套剛性的制度規(guī)則，還包含一系列以柔性為導(dǎo)向的溝通。這些柔性的溝通貫穿于績效管理全過程中。

中國傳統(tǒng)文化強調(diào)儒道互補，剛?cè)峄ビ?，無剛則不立，無柔則不和，當(dāng)剛則剛，當(dāng)柔則柔。績效管理實踐中，定計劃、定指標，考核考評，打分獎罰，這都是剛性的過程。但績效管理不僅僅是一套剛性的制度規(guī)則，還包含一系列以柔性為導(dǎo)向的溝通。這些柔性的溝通貫穿于績效管理全過程中。

績效溝通首先體現(xiàn)在績效計劃階段，績效的目標和指標必須要上級和下級雙方共同溝通共同制定。

很多企業(yè)的績效目標制定過程僅有自上而下的要求，而缺乏自下而上的反饋，企業(yè)中基層很難和高層的意圖、戰(zhàn)略、目標達成一致，高層對于戰(zhàn)略和目標要實現(xiàn)的環(huán)境、資源、條件不清楚。企業(yè)內(nèi)部對目標必須進行充分溝通和討論，有時候吵架也是一種討論，最可怕的是企業(yè)從上到下一種聲音。有些企業(yè)上會討論目標任務(wù)，問大家有沒有意見，大家說沒有意見，領(lǐng)導(dǎo)說沒有意見就散會。顯然這是一種形式上的討論，企業(yè)不倡導(dǎo)討論和溝通，會議上也沒有討論和溝通的氛圍，這種環(huán)境下制定的績效目標和指標往往都比較主觀。因為計劃就是目標與資源的匹配，沒有資源匹配的計劃必然會落空。

我舉兩個例子，一個是負面例子，一個是正面例子。

先說負面例子。

有一個集團型企業(yè)，對下級各二級單位領(lǐng)導(dǎo)班子進行考核?？己酥?，我們團隊曾經(jīng)做過一個訪談。

我們問那些下屬企業(yè)的董事長或總經(jīng)理，“你們今年的業(yè)績?nèi)蝿?wù)完成怎么樣，如何看待集團給定的這些任務(wù)指標？”被訪談的高級領(lǐng)導(dǎo)有些迷惑：“集團給我們有指標嗎？”我拿起手邊有他們簽名的《經(jīng)濟責(zé)任合同書》給他們看，他們恍然大悟，就說：“這是我簽的，但是這指標都是集團定的，是空的，根本完不成，即便扣工資總額，也完不成，誰干都完不成”。

我們發(fā)現(xiàn)這些二級單位的高級領(lǐng)導(dǎo)對這套績效考核完全不在意。為什么不在意？因為指標定得不符合實際，確定指標之前沒有做過充分互動，沒有集團和子公司雙方的共同參與，集團總部根本不了解二級單位的困境，所以完全無法達成一致。

再舉一個正面例子。

有一家行業(yè)領(lǐng)先的上市公司，目前正在確定2022年度的績效計劃。

第一輪，企管部先給各部門和業(yè)務(wù)中心提一些框架性的要求，在框架性要求下面讓各部門和業(yè)務(wù)中心來設(shè)定各自的計劃和指標。第二輪，企管部會跟各部門和業(yè)務(wù)中心反復(fù)討論這些計劃和指標是否合適，并且邀請外部第三方參與計劃。我們作為中立第三方，對企管部的要求和各部門定的指標進行理性判斷，反復(fù)溝通。第三輪，就把所有相關(guān)的部門叫到一起大家共同討論，部門之間相互學(xué)習(xí)再進行調(diào)整。最后一輪，再和公司高層領(lǐng)導(dǎo)進行討論和溝通。

我覺得這個公司可貴的一點，并不在于指標是高還是低，而是這種自上而下溝通與自下而上溝通相結(jié)合，一對一、一對多和多對多的多輪溝通相結(jié)合。經(jīng)過循環(huán)往復(fù)的溝通，上下級之間就達成充分的了解和一致的認知。

所以說，計劃指標不在于做得精細或者粗糙，關(guān)鍵在于這套計劃和指標是否是上下級之間、總部與業(yè)務(wù)單位之間通力合作共同制定。

績效溝通還體現(xiàn)在計劃之后考評之前的績效跟蹤與指導(dǎo)過程中。

沒有對目標的績效跟蹤，績效考評就失去了依據(jù)。但對目標進展的全面跟蹤，會讓員工感覺到被監(jiān)控。這個矛盾的解決關(guān)鍵在于給績效跟蹤過程中是否給予員工指導(dǎo)，幫助員工解決難題。這與領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力行使息息相關(guān)。

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力有兩種來源。

一種是職位權(quán)力，來自于組織正式規(guī)則的正當(dāng)性所賦予的權(quán)力，對下屬的指揮、命令、考核、監(jiān)督、獎懲都屬于職位權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)基于正式職位權(quán)力采取考核獎懲威脅手段命令和批評下屬，這種命令式壓力式的溝通中，下屬懾于威脅而不得不聽領(lǐng)導(dǎo)的。顯然這是一種被動的沒有心服口服的服從，是一種低效的溝通無效。因此，正式的職位權(quán)力行使，會使員工產(chǎn)生很強的壓力感和距離感，必須謹慎使用。

還有一種是非職位權(quán)力，來自于領(lǐng)導(dǎo)個人的學(xué)識、專長、品質(zhì)等所形成的獨特非凡的人格魅力，對下屬的帶動、感染、支持和幫助都屬于非職位權(quán)力運用。一個有魅力的領(lǐng)導(dǎo)，一個有專長的領(lǐng)導(dǎo)，一個和員工情感深厚的領(lǐng)導(dǎo)，指導(dǎo)員工的時候更容易達成共識。員工會覺得領(lǐng)導(dǎo)與他的溝通是一種幫助，而不是一種監(jiān)督。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)主動去了解員工遇到的問題，員工會感受到來自領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和關(guān)懷，這是領(lǐng)導(dǎo)與員工之間情感紐帶的構(gòu)建過程；當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮個人專長，在員工需要幫助的時候幫助員工解決他解決不了的問題，這是領(lǐng)導(dǎo)塑造自身領(lǐng)導(dǎo)力的過程；當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)對員工所犯的錯誤表現(xiàn)出寬容的時候，員工會感受到來自于領(lǐng)導(dǎo)人格的魅力；當(dāng)員工工作出錯帶來嚴重后果，領(lǐng)導(dǎo)主動反思并主動承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的時候，員工也會感受到領(lǐng)導(dǎo)寬闊的心胸。在這些情形下，領(lǐng)導(dǎo)來自于人格魅力的非職位權(quán)力就形成并加強了，也更容易受到員工的信賴，從而取得良好的溝通效果。

盡管績效考核的實施是職位權(quán)力的運用，但是在績效跟蹤階段，可以通過有效的績效溝通將“監(jiān)控”這種職位權(quán)力運用轉(zhuǎn)變?yōu)樽寙T工信服的非職位權(quán)力運用。

因此，全面跟蹤員工目標任務(wù)的完成，重點不是監(jiān)控，而是給予員工指導(dǎo)和支持。所以溝通很重要。通過溝通，一個有血有肉、有情感、有溫度的領(lǐng)導(dǎo)形象就樹立起來了。沒有溝通，領(lǐng)導(dǎo)就是陌生的、冷冰冰的、拒人于千里之外的，這樣的領(lǐng)導(dǎo)要帶動員工是非常難的。

績效溝通還體現(xiàn)在考評結(jié)果出來之后的績效反饋和總結(jié)階段。

一個績效周期結(jié)束后，可能員工有一部分工作沒有完成或效果不佳。員工焦慮擔(dān)心的是績效排名靠后，面子掛不??；業(yè)績太差扣工資和獎金；在有些組織中，可能還有被淘汰的風(fēng)險。正是因為這些原因，員工往往會對績效考核甚至?xí)︻I(lǐng)導(dǎo)有抵觸和對抗情緒，這恰恰正是很多領(lǐng)導(dǎo)感覺到難以處理和面對的環(huán)節(jié)。這種情況下，溝通又能發(fā)揮作用了。

對于領(lǐng)導(dǎo)來說，重點是要和員工共同分析工作的成績和存在的問題。共同分析的時候不是領(lǐng)導(dǎo)指出員工的問題，而在于讓員工自己分析問題在哪里、原因是什么，哪些問題是客觀環(huán)境導(dǎo)致的，哪些問題是主觀上沒有注意導(dǎo)致的。針對所有的問題不能光討論，要形成解決辦法。在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)的作用主要是通過對員工績效問題的分析和剖析，引導(dǎo)員工正確認知自己，幫助員工面對自己的不足，重構(gòu)員工面對工作的信心。一旦員工能夠自己找到問題和方法的時候，自然就會走出業(yè)績不佳的焦慮和擔(dān)心，進而緩和績效考核帶來的矛盾和沖突。

從以上三個環(huán)節(jié)，我們會發(fā)現(xiàn)，在績效考核這樣一個剛性管理手段中，如果能夠融入柔性的溝通藝術(shù)，實現(xiàn)剛?cè)嵯酀?，就能充分發(fā)揮績效考核的激勵作用，避免績效考核帶來的沖突和矛盾。

所以說，績效管理不僅需要工具和方法，更需要藝術(shù)和智慧。不僅需要立規(guī)則成方圓，更需要重溝通以人和。